從藝文團隊的生命週期出發，剖析生態環境中各階段的需求，進而開展出對應產業支持系統的治理想像，探討數道直擊產業化的核心思考
DATE 2021.12.13
文｜温慧玟（雲門舞蹈教室執行長）
藝文團隊的生命週期，可以概分為三個階段：創辦期、成長期、成熟期。正如人類從出生到長大，各個不同階段需要的養分與支援有所差異。當然也類似商業體系中的公司行號，規模大小未必和生命週期呈現正相關，經典作品或值得被保存的作品也不必然和規模成正比。然而，若朝向尋求商業獲利模式的建構，量產規模的基礎規格恐怕是無從迴避之必要，提供創新的金融發展服務也是刻不容緩的重要課題。
藝術與文化發展以產業模組思考，產品端及市場端網絡缺一不可。其中，產品的製造過程，包含了概念研發、創新內容、人才培育、測試、發表上市、大量銷售，甚至再根據市場回應而研發進階版本等上游、中游與下游不同階段。然而臺灣現有針對表演藝術的公部門各式補助及場館機構制度，多是針對「製作導向」（production- oriented ）而非「過程導向」（process-oriented）所設計的。譬如藝術家駐館的任務是出產作品，而不是由問題意識出發，進行整體職涯規畫與創意研發；培育年輕人才並期待他們在短期計畫結束後打入市場；有潛力者甚或能從小眾市場逐步趨近大眾市場。政府專案或常態補助下的演出補助經常為協助團隊一次性的表演支出，並未思考如何因應團隊生命週期的各自需求，抑或是有意識長期扶植進化升級的配套想像規畫。當國家運用公共資源投資文化發展時，若無法讓機構與制度自身成為藝術家養成與研發，創作品牌價值，甚或吸引創投的過程，有潛力，有資質藝術家/團隊能真正邁向產業化機會將微乎其微。
在臺灣，從事表演藝術創作相關工作，或是經營登記在案的藝文團體者，長期以來除了要為「內容」絞盡腦汁，更多的是苦尋呈現內容的「舞臺」與「資金」。這兩項從何而來？多數表演藝術工作者在持續思考與發展創作內容以前，逐年不斷反覆的工作是「寫計畫書」。以製作導向為設計的補助制度，形成結構短促且不易累積內容厚度的惡性循環，首演即封箱的現象，屢見不鮮。即使稍具口碑潛力的作品想要歷經多次打磨的產程，提煉精進，往往陷入巧婦難為無米之炊的窘境。
依循上游/人才培育、內容開發，中游/內容發展&生產，以及下游/推廣行銷、國內外市場流通的想像，我們早在中、上游便出了問題。臺灣的補助機制是否有助於鞏固甫入業界的人才，循序漸進階段性發展？面對藝術創作的實驗性、創造性與開放性等性質，包容空間有多大？除了不斷生產節目，資源挹注還能如何照顧中、上游前端的內容創新開發與人才培育養成？
以舞蹈為例，法國文化部自70~90年代起陸續挹注中央資源，建立國家舞蹈機構網絡，包括國家編舞中心、國家編舞發展中心及國家舞蹈中心三支線，並在2016年將國立劇院夏佑宮轉型為國家舞蹈劇院，讓整體版圖更加完備。其中第一筆投資國家編舞中心，便用來打造基礎建設：培育藝術家。文化部透過公開招募，任命編舞家擔任編舞中心總監，外帶行政與舞者團隊進駐場館。透過三年、五年甚至可續約雙倍時間裡，一個編舞家可以擁有中央直接挹注的軟硬體資源發展創作，他們不用為了排練與製作疲於奔命寫企劃書，而可以心無旁騖地跟舞者工作、研究、測試與發展他們的身體文化與藝術。
今日在國際上成為門面、名片的法國編舞家，多數都擔任過編舞中心總監，受過這套機制的育成，而他們最多產的時期及開始在國內及國際上走紅幾乎都在此階段。當這些創作者成熟了，離開機構，自創獨立舞團繼續在產業與市場發展，後浪則源源不斷推進。嶄露頭角者可能不再只單純仰賴中央政府直接投資創作，因為業內網絡生態及各地場館，藝術節已經熟識他們，並直接展開委託製作、國際共製、邀演等合作。前述創作者當初應邀加入編舞中心系統時，大多三十歲出頭，換言之，這套政策在藝術家最黃金的時刻栽培他們。譬如，2020年法國翁傑編舞中心任命的新總監編舞家Noé Soulier當年33歲，而在此之前，他是國家舞蹈中心為期四年的駐館藝術家。
就近以亞洲案例來看，屬「韓國文化內容振興院」之下所設立的「韓國內容實驗室」（Content Korea Lab），執掌著孕育本土原生內容創作的工作。著重發展上游相關的業務，包含培育說故事人才，發展原創性故事，舉辦韓國故事比賽，獲獎故事商品化，招攬潛在製作方與投資者……等。並從一開始就瞄準海外市場，全力支援韓國在地故事的挖掘、創作、資源媒合、商業化及海外發展，以此捲動不論是出版、電影、戲劇、動漫、遊戲……等，各式各樣IP在中、下游展開不同方向的延伸。
韓國內容實驗室介紹（來源：韓國文化內容振興院手冊）
而臺灣借鏡2009年成立的「韓國文化內容振興院」（Korea Creative Content Agency，簡稱「KOCCA」）於2019年啟動「文化內容策進院」。其中承接文化部「IP內容實驗室」推展臺灣原生文化內容與國際高端科技接軌的工作，提供所需相應的技術支援，看似名稱相似，實則與上述韓國的案例大相徑庭。換句話說，韓國對內容實驗的想像是「創造河流、拓展流域」。從上游水源頭思考如何挖掘，如何使水流永續滾動，向外蔓延，如何在有限的預算經費中，既有全盤思考藍圖，又能擬訂階段任務的輕重緩急為執行方針。
面對下游開拓國內外市場，建構量產規模，國家機制對表演藝術的創投如何擘劃參與？該如何有效進行無形資產內容評等？如何完備鑑價機制？如何推動文化金融體系，讓有潛力的藝術作品得以進入大眾市場，創造出富有經濟價值的文化產業？
韓國在《文化產業振興基本法》的法令制度下，設有維持文化觀光部預算必須維持國家總預算的1%以上之規定。臺灣在2012年將文建會升格為「文化部」後，亦在預算的架構上，每年努力爭取著「佔國家總預算1%」的目標。然而這兩年明顯已有下滑趨勢，並未能持續保住1%的底線。
根據文策院2022年工作計畫與經費預算，目前仍在其第一個五年計畫中，維持朝「產業化」、「國際化」、「整合化」三大目標發展。惟表演藝術似乎並未在其重點扶植的項目中，然而若以韓國近年以「東方百老匯」、「韓流」之姿搶佔世人注目，表演藝術實為不可或缺的源頭重點之一。一般來說，政府金援類型大致分為補助、貸款、投資。而當文策院結合國家發展基金，以「國家隊」概念支持各項文化產業發展，是否表演藝術產業化進程能從大量製造、大量銷售的特性出發，且能獲得金融體系的投資支援，值得深思。
以文化部行之多年的藝術銀行為例，就其網站披露目的在於鼓勵創作，扶植臺灣當代藝術家，據稱藝術銀行目前購置藏品已超過2500件，透過藝術品租賃流通，營造多樣的藝術欣賞環境。試問若能結合國家發展基金，藝術銀行能否也成為表演藝術人才、創意點子、劇本……等的購藏機構？或是從金融體系扶植產業的角度出發，每年投入資金，建構不同模組扶植大中小規模的演出？投資，貸款，補助的機制交互運用，期能讓團隊各得其所，各取所需。
臺灣並不缺乏創意人才，在世界脈絡裡，長遠以來所累積的特殊歷史與多元文化，亦造就我們擁有源源不絕的各式「內容」仍待開發。就現有資源來看，在此提出幾項具可行性的治理概念，期能造橋鋪路，健全上中下游表演藝術產業鏈，創造品牌價值，又能扶植具商業潛力的文化商品產業化，朝向更穩固長遠的發展思考：
團隊生命週期的差異需求對應產業支援體系的延伸發展，以下列圖形闡述：
從適性、自然的角度來看，一條孕育文化、川流不息的河川，多半形貌蜿蜒扭曲、隨地起伏。為了開發土地，都市計畫以容納更多居住人口，規劃目標總以最便捷、最省力的路線，作為治理河川的取徑方法。表演藝術產業化的上、中、下游該如何治理，使居於流域範圍的「人」能夠獲得永續發展的「資源」，必須得從中、上游水源地/人才培育、內容開發的穩定度開始建構。同時包含培養本地觀眾對國產節目的認識、認同與自信程度，乃至「需求」的提升。
國外的文化創意產業模式固然有參考價值，但先決條件的差異，如人口，文化脈絡，教育脈絡，劇場發展脈絡，商業脈絡……等，皆為可能產生變異的重要因素。「截彎取直」的捷徑模式未必是適性發展的良方，最便捷、最省力的效仿路線需謹慎思量，否則我們將永遠走不出他者的陰影，也可能正是釀造災難的開端。
文化藝術從未能自外於資本主義，在資本主義高度發達產生質變，且弊端叢生之際，文化藝術的稀有與獨特將愈顯珍貴。回想中世紀，義大利梅迪奇家族在文藝復興時代有著舉足輕重的地位，經梅迪奇家族資助的藝術家，我們能列出一長串偉大藝術家的名字。也正因為如此，梅迪奇家族被後人譽為「文藝復興的教父」。而其涉獵資助藝術範疇並不僅止於創作面，包括人才養成培育，公共圖書館建立以豐厚知識涵養，推動跨領域「全才」思維，活絡引領人文主義的思辯，完整建構人文/工藝的教育訓練體系......。值此外在環境巨變的年代，諸多慣性被打破，新秩序新常態有待建構，藝術與人文或是眾人尋找寄託的最好撫慰。新世紀的梅迪奇們不是單一家族或個人，更非單一文化機構，然而其精神，視野應值得我們想望且在日復一日的實踐中應允前行。
參考資料：
郭秋雯。(2013)。《韓國文化創意產業政策與動向》。台北：遠流
丁曉菁。(2016)。《韓國文創與金融考察心得報告》。公共電視出國考察報告。取自https://info.pts.org.tw/open/paper/2016/doc2016/2016_003.pdf
柯人鳳。(2019)。《【文策院專題】文策院推動文化金融體系，資產評等和鑑價機制是關鍵》。典藏ArTouch。取自https://artouch.com/views/content-11361.html
張玉音。(2019)。《【文策院專題】所有重要的事情都不會是容易的：丁曉菁談文策院如何助攻內容產業》。典藏ArTouch。https://artouch.com/people/content-11217.html
黃心蓉。(2019)，《以韓國文化內容振興院為例，檢視文策院未來運作本質》。典藏ArTouch。取自https://artouch.com/views/content-11227.html
蕭瑞麟。(2019)。《韓國的文創振興【蕭瑞麟】2019-01-19 經理人月刊手稿》。《不用數字的研究》 Not everything that can be counted counts, and not everything that counts can be counted.。取自https://reswithoutnumbers.blogspot.com/2019/01/blog-post_19.html
賴建誠。(2019)。《《金融帝國的興衰》：中世紀歐洲豪門、文藝復興教父，梅迪奇家族的百年興衰史》。The News Lens 關鍵評論網。取自https://www.thenewslens.com/article/127301
文化內容策進院。(2021)。《文化內容策進院 111 年度預算書》。取自 https://bit.ly/3oOOkTr
【本系列文由文化內容策進院TAICCA X表演藝術聯盟共同合作，由文策院授權刊登】
文策院產業諮詢原始連結：
系列一：温慧玟｜表演藝術流域的治理想像 —等待新世紀的梅迪奇們
系列二：楊忠衡｜如何以DIMF經驗拯救台灣音樂劇？韓國大邱音樂劇節案例研析
系列三：李彥甫｜打造長演型產業結構，發展表演藝術產業鏈
系列四：朱宗慶｜表演藝術團隊的營運模式：朱宗慶打擊樂團經驗分享
系列五：于國華｜投資表演藝術：新市場、新觀念、新策略
